Ông chủ Ruby Plaza: "Câu khách" từ kinh doanh buffet

 

 

Điểm lại các lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn DOJI cho đến nay dường như chưa có hai từ “thất bại”. Ông Phú bảo: Marketing và nhân lực là bí quyết đồng thời là vũ khí để ông có thể đứng ở trên đỉnh cao vinh quang. Cũng có lẽ vì thế mà hai người con sẽ kế nghiệp những gì mà ông đã gây dựng được ông định hướng ngay từ đầu. Ngoài bằng cấp về chuyên môn khi về nước các kỹ năng về marketing cũng phải được hoàn thiện và thành thục...

Biến yếu điểm thành ưu điểm

Nhìn những lĩnh vực mà DOJI đang đầu tư tôi có cảm nhận rằng ông đang hướng đến một tập đoàn đa ngành, có đúng thế không?

 

Nói về kinh doanh đa ngành, Công ty TTD từng là đơn vị đi đầu khi tham gia kinh doanh dịch vụ taxi, với thương hiệu taxi 52 (nổi tiếng từ năm 1996-2000). Nhưng sau năm 2000, tôi không còn kinh doanh lĩnh vực này nữa khi kinh doanh vẫn đang rất phát đạt.

Bởi tôi nhận ra thị trường này không thể tiếp tục theo hướng đó, tôi đã rút khỏi thị trường và nhường lại cho đơn vị khác. Có thể nói khi cơ hội đến thì chúng tôi nắm bắt. Quá trình kinh doanh sẽ cho mình nhìn được cơ hội để tiến xa được hay không và tiến đến mức độ nào. Chúng tôi kinh doanh có chọn lọc, nghiên cứu thị trường khá cơ bản để biết bắt đầu thế nào, lĩnh vực này có sự cạnh tranh ở đâu và một khi không còn nhiều tiềm năng để phát triển như nhũng lĩnh vực khác nữa thi sẽ nhường lại cho người khác .

Việc “nhường lại” ấy có khi nào khiến ông bị lỗ hay không?

Tôi coi sự nhường lại đó là sự nhường nhịn cho đối tác. Bởi khi đó, có thể tính lỗ là không lỗ về tiền bạc nhưng mình có thể mất đi một số cơ hội, thương hiệu kinh doanh đã mất nhiều công gây dựng. Tuy nhiên, việc nhường lại đúng thời điểm sẽ giúp quá trình kinh doanh các lĩnh vực khác trở nên tập trung và có chiều sâu hơn.

 

-1994: Thành lập Công ty Phát triển Công nghệ và Thương mại TTD - 2007: Phát triển và ra đời Tập đoàn Vàng bạc đá quý DOJI - Tập đoàn DOJI hiện có 6 công ty con và 4 công ty liên kết.

Nhưng với hệ thống 6 công ty con và 4 công ty liên kết hiện nay thì dường như việc đầu tư của DOJI cũng khá rộng đấy chứ, nhất là có cả lĩnh vực nhà hàng, spa – một lĩnh vực không liên quan gì đến vàng bạc đá quý?

Từ trước tới nay tôi chưa bao giờ kinh doanh nhà hàng và mục tiêu ban đầu của DOJI cũng không phải là kinh doanh nhà hàng. Việc kinh doanh được chúng tôi nhìn nhận ra khi trung tâm Ruby Plaza ra đời cũng có những hạn chế, điểm yếu như địa điểm đặt ở một con phố nhỏ, không có nhiều thứ để người ta tìm đến, hơn nữa, việc mua sắm vàng bạc và trang sức không phải là nhu cầu mua sắm thường xuyên như quần áo hay đồ dùng hằng ngày. Vậy làm thế nào để kéo chân khách hàng đến cũng như giữ chân họ ở lại đây? Cách tốt nhất là chào đón khách hàng đến đây như một địa chỉ để ăn uống.

Chúng tôi biến hạn chế của nó trở thành lợi thế: Tận dụng mặt bằng rộng của một trung tâm thương mại hiện đại và vị trí cao tại tầng cao nhất để kinh doanh buffet, vừa không tốn kém chi phí thuê, lại đồng thời kinh doanh như một kênh marketing hiệu quả, thu hút khách tự nhiên mà không cần tốn kém chi phí quá lớn cho quảng cáo.

Và kết quả thì thế nào, thưa ông?

Chúng tôi chế ngự những hạn chế về kinh doanh vàng bạc đá quý, bằng cách đưa khách hàng đến với Ruby Plaza qua việc kinh doanh nhà hàng. Đồng thời cạnh tranh trên thị trường kinh doanh nhà hàng nhờ cạnh tranh về giá do không tốn kém chi phí mặt bằng, điện nước được công ty mẹ DOJI bao cấp. Cả kinh doanh chính lẫn kinh doanh nhà hàng hỗ trợ cho nhau bằng cách bổ khuyết các hạn chế và thu lợi từ các lợi thế của lĩnh vực kia.

Chi phí marketing ban đầu được tập trung đầu tư cho kinh doanh 3 nhà hàng này và đến hiện nay đã trở nên rất nổi tiếng, mỗi ngày đón 1.200 người đến ăn, 1 tháng sẽ có 36.000 người và một năm sẽ có nửa triệu lượt khách đến. Liệu có cách marketing nào tốt hơn có khả năng đưa từng ấy khách hàng đến thăm viếng trung tâm thương mại kinh doanh vàng bạc, đá quý? Đây chính là điểm khác biệt trong cách kinh doanh của DOJI tại Ruby Plaza, được đúc rút từ thực tế kinh doanh.

DOJI hướng đến mô hình là Chaebol của Việt Nam

Hiện tại, cơ cấu quản trị ở Tập đoàn DOJI mang tính chất gia đình rất rõ nét. Vậy trong chiến lược phát triển của mình, DOJI có tính đến việc cổ phần hóa hay bán cho đối tác chiến lược, nhà đầu tư nước ngoài hay không, thưa ông?

Trong các công ty mà chúng tôi gây dựng, thì quả đúng là cổ đông sở hữu và quản lý là các thành viên trong gia đình. Ví dụ như công ty Diana, đó là tôi và người em ruột; hay công ty DOJI có các thành viên chủ chốt là những người trong gia đình.

Tuy nhiên, có một điều là chúng tôi không áp dụng theo kiểu gia đình trị hay hình thức kinh doanh gia đình Việt Nam vào mô hình này. Có thể những khó khăn xuất phát ban đầu khi kinh doanh buộc mình phải chấp nhận sự đánh đổi cuộc sống và tài sản chỉ cúa riêng mình bởi nếu thất bại, thì mình mất và gia đình mình mất. Khi đó, khó có thể mời ngoài khác ở bên ngoài chia sẻ những rủi ro đó. Nhưng nếu cứ áp dụng mô hình quản lý gia đình trị, không áp dụng mô hình quản lý tiên tiến, với môi trường làm việc văn hóa thì có lẽ sẽ không có DOJI như bây giờ. Trách nhiệm, áp lực công việc của các thành viên là hơn người khác nhưng văn hóa thì hoàn toàn bình đẳng.

Đối với các nhà đầu tư bên ngoài, đến lúc nào đó khi thị trường đón nhận và tính đại chúng của công ty tăng lên khi đó có thể yếu tố gia đình sẽ giảm dần đi, yếu tố chia sẻ với bên ngoài sẽ tăng lên.

Ông có cho rằng mục tiêu phát triển của Tập đoàn DOJI rất giống với tinh thần của các Chaebol Hàn Quốc không?

Có thể. Tôi ngưỡng mộ và học hỏi được đức tính kiên trì, cần cù, sự khát khao cháy bỏng, tinh thần dân tộc của các Chaebol Hàn Quốc như: Samsung, Huyndai,... Tôi cho rằng, có thể thuê những quản lý cao cấp, nhưng anh ta có thể làm và cũng có thể bỏ. Nhưng với chính những người chủ doanh nghiệp đứng ra quản lý, họ phải đối mặt với sức ép rằng sự nghiệp của mình có thể sẽ tan thành mây khói trước một quyết định sai lầm. Họ ý thức rõ điều đó và hiểu rõ hơn ai hết mình phải làm gì.

 

Hình ảnh những người sáng lập và mục tiêu rõ ràng ở những công ty ở Nhật Bản hay Hàn Quốc, họ kinh doanh hoàn toàn vì tên tuổi và danh dự, các thế hệ sau vẫn luôn tiếp tục kế thừa dấu ấn của những người đi trước.

Tuy nhiên, nếu ở quá lâu trên một vị trí cao mà không nhìn ra được người tài, không đáp ứng được việc dân chủ trong kinh doanh, trong tổ chức sắp xếp nhân sự thì sẽ đến lúc thui chột tư duy sáng tạo do sự độc tài.

Như ông nói, vai trò của người sáng lập là người cực kỳ quan trọng nhưng người để duy trì thành quả đó thì thế hệ kế cận cũng có vai trò không kém phần quan trọng. Vậy ông có định hướng như thế nào với các con về công việc kinh doanh của mình?

 

Đã là cha mẹ thì đều mong muốn và hướng nghiệp cho con cái. Tôi quan niệm là hướng nghiệp cho con chứ hoàn toàn không phải là ép buộc con, càng không phải để con cái muốn gì làm đấy vì con cái cần được định hướng từ cha mẹ. Chỉ cha mẹ từng trải mới nhìn nhận được khả năng của con cái những khả năng tiềm ẩn chưa bộc lộ, và định hướng đúng đắn cho con theo con đường phù hợp nhất.

Con gái tôi đỗ tốt nghiệp PTTH xuất sắc và được vào thẳng Đại học Kinh tế Quốc dân, rồi tiếp tục lấy bằng MBA của trường ĐHTH Hawaii, Hoa kỳ, và quả thật định hướng Quản trị Doanh nghiệp cho cô con gái đầu lòng bây giờ tôi thấy là hoàn toàn phù hợp.

Con trai tôi khi đi học ở nước ngoài đã bộc lộ những tư chất nghiêng về kinh tế hơn là nghiêng về nghiên cứu khoa học tự nhiên hay nghệ thuật và khoa học xã hội. Đây là tiền đề để tôi định hướng cho con tôi về con đường của mình. Có thể sẽ có nhiều chuyên gia giỏi nhưng tôi muốn con tôi cũng là một chuyên gia giỏi trong lĩnh vực vàng bạc đá quý. Tôi đã gửi con trai đi học ở Viện đá quý GIA (Mỹ) nổi tiếng nhất thế giới trong 2 năm . Song song việc đó, tôi yêu cầu con trai mình lấy được tấm bằng thạc sỹ Marketing tại trường Đại học hàng đầu tại Anh quốc sau khi Tốt nghiệp Đại học tại đây.

Đối với tôi, Marketing và Nhân lực là hai vũ khí sắc bén nhất đối với bất kỳ ông chủ nào cần phải nắm lấy, nếu làm tốt thì có thể thành công trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào.

Còn thị trường chứng khoán với ông thì thế nào? Ông đã tính đến việc niêm yết cổ phiếu DOJI trên thị trường này chưa?

Thị trường chứng khoán là một thị trường vốn trường, có khả năng cung ứng vốn cho doanh nghiệp và không có giới hạn. Vấn đề là các nhà đầu tư nhìn nhận doanh nghiệp của mình như thế nào. Có rất nhiều nhà đầu tư ở bất cứ nơi đâu có thể tham gia đầu tư, doanh nghiệp được định giá bởi chính các nhà đầu tư, họ mua sự kỳ vọng phát triển của doanh nghiệp.

Đây là một thị trường tiềm năng. Do đó niêm yết trên thị trường này vừa là mong muốn vừa là mục tiêu của Tập đoàn DOJI. Tuy nhiên, thời điểm nào thì chưa thể nói trước được.

Xin cảm ơn ông!

Khánh Linh – Kỳ Anh
Theo TTVN